中车电驱张华：中车电驱敏捷供应链建设

9月24-26日，“2024中国汽车供应链大会暨第三届中国智能网联新能源汽车生态大会”在武汉市举办。本届大会由中国汽车工业协会和东风汽车集团有限公司联合主办，以“新挑战、新对策、新机遇——推动中国汽车供应链可持续发展”为主题，共设置1场闭门会议、1场大会论坛和4场主题论坛等6场会议，并有供应链发展报告发布、创新成果推介、香港车博会及论坛、中国汽车供应链协同创新全国行首站等一系列发布或配套活动。其中，在9月25日下午举办的“主题论坛一:发展新型供应链——赋能新能源汽车新优势”上，湖南中车时代电驱科技有限公司生产副总监张华发表精彩演讲。以下内容为现场发言实录:

湖南中车时代电驱科技有限公司生产副总监 张华

非常高兴参加本次论坛，代表中车团队对供应链建设做一个简要的分享。我的分享主要是分四个部分，第一是中车电驱介绍，主要解答一下我们是谁的问题。第二是我们中车电驱的发展和规划布局，告诉大家我们想往哪去，第三是中车电驱敏捷供应链实践，第四是下一步的思考。

从这个架构大家基本可以看到，我们中车电驱隶属于中车时代电气股份有限公司下属子公司，属于控股子公司，整个中车架构比较大，我来逐级介绍一下，从下往上中车电驱上一级是中车时代电气股份有限公司，2006年在港交所上市，2021年登陆A股，实现了A+H双通道资本布局，再往上一级就是株洲所，株洲所是中国中车集团的全资子公司，所以我们属于国企控股。另外介绍一下我们兄弟公司，在株洲中车时代下面的宁波公司和中车时代半导体，分别是为新能源汽车提供功率模块和碳化硅，以及电路传感器。

历经八载，我们让整个行业改变认知，中车电驱不是轨道交通行业企业而是汽车电气的行业，我们正在经历第二个阶段，总部+多基地模式，希望在此阶段成为我们整车客户的合作伙伴型的配件企业，后续希望用8到10年时间建立汽车产业集团，作为行业引领性的汽车零部件企业。大家看到中车电驱之所以能改观为配电企业或者新能源核心部件企业是从2021年开始，从那时起我们营收基本是每年翻番，复合增长率不管是销售额还是销售量都是每年翻倍的。

我们的产品最开始是从单电机、单电控、双电控开始部件做三合一，随着行业发展需求，慢慢地去做了多合一尝试，这也是行业对集成的要求；去年行业发生了变化，刚才有位同仁也介绍到了，我们混动车的比例在增加，为了适应客户自制需求，我们也往上游走了一步，定转子和控制板也可以供应给客户，快捷灵活的服务是我们提高客户对我们黏性力的重要途径之一。

对于传统汽车行业供应链来讲，通过对下游逐级的预测分析及市场调研，供应商通过不断地修正预测的准确度来调整内部的生产策划，传统行业的产能建设通常都会控制在正负20%；对于新能源汽车行业，由于其受到了互联网思维，家电销售行业思维，网络舆情及国家的政策影响，会出现一些脉冲式的变化。其中比较典型的是分几个时期，第一个是我们可以叫做铺货期，项目开始客户在短期内把他的车铺到各个4S店，这个时间对我们非常有挑战但是也很珍贵，可能两三个月持续的需求，对我们公司目前来讲每个订单对我们都很重要，这方面需要想一些办法去适应我们客户的需求。另外一个是突变期，这是一个实际经历的项目，项目做了一年半突然就没量了，当时预测项目没了，但是随着我们客户策略调整又起来了，这种起起伏伏的变化对我们的挑战非常大，我们只有提高敏捷性去应对客户需求才能增加客户对我们的黏性。

具体措施，在内部我们一直在坚持SIOP的机制，这不是一个新的概念，也是常规在做的，传统上其实是以需求为主线，这是一个产、供、销、存写作的流程，同时要考虑供应链的现有产能情况；但是对新能源行业，我们面临着销售计划的变化，客户预测变化，这也是我们要考虑的因素。面对这种变化，我们其实能做的营销和供应链之间，强强联合才是我们最优解，在被动和主动之间，我们坚定选择前者，我们主动管理这个波动，方式也很简单，除了我们去看书面预测，客户订单，同时还要做的需要到前线去，销售人员到前线到市场上去看，售后人员到客户产线去看，根据这些实际，每个月会做一次整个SIOP调整，不只是根据客户预测，也根据我们看到的最终在管理层面做评价和执行调整，最终确定交付计划，所以最终避免整个团队，也就是销售团队和供应链团队KPI博弈。大家知道对销售团队来讲很简单，销量预测越多越好，但实际总会有偏差。对生产部门来说完成生产计划是很重要的目标。我们最终将两者合并到一起使用交付及时率，这个指标综合了我们营销和供应链共同指标，避免了某个部门高绩效而导致整体低绩效。

中车电驱从整体产能来看，零部件+总成加一起产能是两百多万，但实际总有几个月满足不了客户需求，我们有的产品线，但客户可能不要；我们没有的产品线客户可能急着要，最终我们做了一个新的策略:我们在外部代工厂合作伙伴拓展上做了很多工作，比如在湖州我们将我们的一个代企业授牌为中车的生产基地，我们做了战略绑定，最终形成对供应商和对我们是双赢的局面。这里有个简单的例子，8月份我们的一个客户需求从1.5万要到3万，但我的产能只有1.5万，我们怎么弄？我们立刻启动我们的代工伙伴的产线，因为我们的代工企业的产线其实已经投好了，我们只花了45天的完成包括工装的投入并对产线做了调试，第二个月我们的代工伙伴就补充了1万多，第三个月基本满足我们的需求。

除了交付敏捷机制外，我们做了另外两个工作，VMI和JIT。熟悉中车电驱同行知道，我们厂房是随着客户增多，产量增多，逐个租赁的，最后又导致了五个独立车间。不同供应商有物料交错，信息交错，就会引起交付的混乱和滞后。2023年引进第三方对VMI做管理租赁了三方仓库作为VMI HUB。在这样情况下供应商直接到VMI HUB，三方仓主动提前配送和拉料，整个物流方面我们不止成本得到节约，效率也得到了很大提升。所有变革离不开组织支持，我们经历了疫情期间到这几年爆发式增长，我们对组织架构做了调整。

在采购组织变革方面，依据价值流、信息流、物流设计的分析，我们重新定义了物流管理逻辑，仓储物流组划归物流部，生产计划到物料计划到仓储是在一个小组内，避免两个部门之间的沟通障碍，对采购部呢，之前重点在供应开发，这其实只是我们管理的一部分，为了增加QCD协同2023年就增加了品类管理职能，相当于不只是作为供应开发，而是铁三角:采购，技术和质量的leader，整个统筹前期开发的工作。

对新项目其实我们也是做了一些调整，因为现在对供应商要求非常快速，我们引进作战室机制，因为我们地属湘江地区，湘军文化对我们影响也是非常巨大；恰得苦、耐得烦，霸得蛮。作战室机.制+湘军文化是我们新项目敏捷推进的重要精神基础。日事日毕，日清日结的作为工作记录基础，同时我们也提倡理由千万条客户第一条的纪律。到中车园区走访的同行可以看到，基本每天午夜之后灯还是亮的，甚至有人在通宵，最终就是为了做到项目的敏捷度，满足客户需求。

为了支撑我们的供应链敏捷性建设我们在战略层面需要做一些保障，总体称之为方舟计划，方舟计划是战略组合体，就像诺亚方舟一样，希望承载所有合作伙伴冲出红海走向蓝海。实际操作层面我们分成了几个子策略:一个是联合实验室，和主要的一些芯片厂商，零部件铁心和磁钢供应商建立联合实验室，使用他们的平台技术，为新项目落地提供快速支持；另外一个是供应商的早期介入。有一个比较好的实践是01项目，我们请我们的供应商到我们办公室，他们和我们工程师坐到一起进行联合设计，产品设计同时对工艺同步设计，这种同步工程为我们前期节约了很多时间，最终我们的产品开发从常规9个月压缩到7个月实现交样。

另外我们在整个方舟计划，铜线、磁钢这方面建立了战略联系，另外的图可以看到我们所长和宝钢总经理交流，制定了很多对中车电驱的特殊支持政策。

我们还在路上，面临的挑战更多，从供应链角度要继续做的几个事情。第一 VMI的继续推进，VMI分四个阶段，物流整合，全供应链数字化，运包一体，智能化。随着双碳园投入使用我们基本是在今年年底可以实现前两步，第三步的运包一体融合，对于我们是不是可以进一步提升我们周转效率，节约成本。运包一体是接下来研究课题，当然这需要专业第三方支持。第二个是试制工厂，新能源行业存在着对周期和快速反应及时要求和高集成度产品线制造周期长的矛盾，我们是希望把这种矛盾调和在试制工厂:之前高集成度大批量走全自动化方式，这个周期很长，可能6个月，可能9个月，可能1年，客户没有办法接受这么长的周期，所以很多同行会选择单工站的形式进行新项目的投产，对工业进化来说是这种形式是一种退步，但是我们思考是:是不是能在批产之前使用这种单工站试制模式，除了承接前期交样，科研，也可以去支撑客户爬坡起量的小批需求，服务小批量需求的客户，这是我们下一步思考的动作。

至诚之心，智驱未来，借此机会希望更多的伙伴可以进入到中车电驱的供应链中来，也期望中车电驱可以进入到更多客户供应体系中，为新能源行业做出我们的贡献，谢谢。

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